关于EPC项目与传统项目区别的十个问答
近年来，随着国家政策文件的出台，为满足公司高质量发展的需要，EPC项目数量逐年增加。
公司的EPC项目管理能力需要进一步提高和提升。那么，EPC项目到底是什么？EPC项目与传统项目在管理体制和管理内容上有哪些区别？
问:EPC项目到底是什么意思？与传统项目相比，有什么新的地方？
答:其实EPC是工程、采购、施工的简称，是国际工程总承包的简称。是指对工程建设项目的设计、报批、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段的总承包。在EPC模式下，项目内容不仅包括传统项目的建设，如施工、安装、测试和调试，还包括整个建设项目内容的整体规划、全过程设计(工程)和各种专业设备、材料的采购。
问:EPC项目和传统项目在管理内容上有什么区别？
回答:EPC项目和传统样板工程有很大的区别！主要表现为合同中基本约定的差异，合同中的重大差异带来管理模式的变化。首先，EPC项目的管理模式是设计、采购、施工一体化管理，要求三者之间有很深的交集，有时甚至是财务融资管理，比如F+EPC；其次，项目的管理过程从单一的施工阶段延伸到全生命周期管理。最后，EPC管理对文佳社会核心能力的需求应该是构成企业项目管理职能的各种要素的整合，包括组织架构设置、资源保障、考核评价、人员培训等。因此，总承包企业的战略定位应该是智力密集型和技术密集型公司，构建与其发展战略相匹配的组织结构和人力资源体系，这将极大地支持项目单位的集成管理。
问:那么总承包商一般什么时候介入EPC项目？这个介入时间给项目管理带来了哪些优势和挑战？
答:一般来说，EPC项目应该包括设计、采购和施工的全过程。从项目方案设计开始，项目总承包商就要参与其中。从设计阶段开始项目管理有以下三个基本优势:
①强调并充分发挥设计在整个项目建设过程中的主导作用，从设计阶段开始项目管理，有利于项目的整体控制。
(2)招聘的合理提前，可以为设计提供设备材料的基本参数，节约成本，提高效率，避免或减少施工过程中的返工和浪费。
③有效克服设计、采购、施工相互制约、脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工的合理衔接，有效控制工程进度、成本和质量。
同时，由于管理的延伸，也带来了许多新的挑战，主要包括以下三个方面:
①①EPC项目总承包商是项目的第一责任人，应对项目的全过程、各专业的质量和进度全面负责。职责的变化导致文佳社会百科的进度和成本控制成为EPC项目管理的首要挑战。
②由于我国国情的长期影响，设计和施工阶段通常有很多重叠。如何平衡项目各阶段、各专业的进度，保证项目的设计质量和施工进度，成为EPC项目最重要的挑战之一。
③由于是预招标，通常需要进行无图纸、无收入、无成本、无控制价的招标。如何适应这种招投标模式，建立相应的招投标制度，也是EPC项目面临的关键挑战。
问:EPC项目策划与传统项目有什么不同？
答:一般传统项目主要是由于施工图设计和现场实际情况的不可预测性，会导致一定的设计变更。但由于设计图纸已经完成，这种变更的范围和幅度往往非常有限。设计方案往往直接决定了一个项目的大部分价值因素。因此，在正式绘制施工图之前，设计阶段的方案和技术规划的优化，以及设计、商务和投标的一体化，是EPC项目化解项目风险，实现真正的成本控制和效益创造的关键任务。
问:EPC项目会承担更大的风险吗？应该如何在全过程中防控设计风险？
答:由于EPC项目管理内容的延伸，总承包商是EPC项目的第一责任人，项目的风险主要集中在设计风险，包括设计符合性、设计合理性、设计工期、项目定义文件、设计管理等风险。因此，在EPC项目的整个实施过程中，应进行全专业、全过程的设计风险防控，具体措施应包括以下四点:
①设计风险识别是对项目设计风险的性质进行判断、整理和确定的工程，是风险管理最基本的环节。风险识别的过程包括对所有可能的风险源和结果进行认真、科学的识别和充分的论证。
②通过深化合同条款、明确业主需求、明确定义文件等措施，为设计提供充分的边界条件和有效的设计依据，避免交付接口等问题的争议。
③通过限额设计管理，对比同类项目指标，将设计与商业、采购、施工融为一体，优化投资、建筑功能、可施工性、可购买性，有效避免设计浪费，降低成本控制风险。
④在设计管理上多措并举，通过梳理报建流程、建立沟通机制、细化设计周期、严控设计变更、加强设计评估等措施，有效防控设计风险。
问:EPC项目有哪些不同的管理模式？对于不同的EPC模式，项目设计管理的要点有什么不同？
答:EPC项目基本上可以分为三种不同的模式。除了上述问题中提到的标准EPC模式，“非标准”EPC模式和衍生EPC模式也是目前国内市场上常见的EPC模式。
“非标”EPC模式是一种以“规避风险、转移责任”为特征的工程建设模式，目前普遍存在于各大建设项目中。最显著的特点是勘察设计成果由建设单位控制，勘察设计费由施工单位直接支付，但勘察设计过程中出现失误造成的损失由总承包联合体分担。这种EPC项目要在施工前做好设计，通过设计策划从源头上止损增效，降低实施过程中的策划风险，通过设计、商务、招投标、施工一体化，实现风险缓释、成本控制、效益创造的目的。
衍生项目主要是指除上述EPC业务外，还包括一些其他合作内容的EPC模式，如F(融资)+EPC、EPC+O(运营)等。这种EPC项目要站在投资者和运营者的角度，配合融资方案或运营方案，合理有效地进行设计策划和设计整合，在投资控制、界面管理、成本控制等过程中进行深度介入，一方面提高项目的整体质量，另一方面尽可能统一控制成本、创造效率、履行合同，实现用户和承包商的共赢。
问:作为EPC项目的总承包商，在EPC项目的管理中需要注意哪些方面？
答:首先，我们必须理解EPC管理的深刻内涵。对于一个传统的施工总承包企业来说，虽然已经对EPC管理的基本原则和原则达成了初步共识，但仍然难以脱离传统施工管理习惯的现有框架。真正的EPC管理是一种新的管理模式。推行EPC管理是一场深刻的管理变革，必然涉及从组织体系、管理体系、绩效体系到资源体系的深刻变革。因此，深刻理解工程总承包管理的内涵是推进工程总承包管理实施的前提。
第二，必须处理好EPC管理的双层机制。在企业层面，要建立传统土建板块与总承包业务的联动机制，最大限度地调动各级企业的积极性；在项目层面，需要系统地明确总承包层与土建层的接口，通过标准的控制动作，将一系列行为标准化、规范化、信息化。因此，科学建立企业和项目两级机制，构建合理的管理模式，是推进EPC管理的基础。
第三，要打造工程总承包管理的核心竞争力。EPC管理对企业的核心能力提出了新的要求，一些原本不具备的能力(如设计管理能力)需要从零开始孵化；一些原本拥有的内涵发生根本性变化的资源(如招聘管理能力)需要快速熟悉和培养；一些基础能力(比如项目策划能力)需要不断提升。巩固工程总承包管理的核心竞争力是推进工程总承包管理的关键。
问:对于一个传统的施工总承包企业来说，EPC项目的招标工作和资源管理与常规的招标工作有什么区别？
答:EPC项目的实施有赖于公司后台资源的大力支持，覆盖范围更广，不仅涉及分包商，还涉及设备、材料、机具、关键技术等资源。建立完整、全面、强大的供应链是制胜的关键。而且，投标与设计和商业的关系更为密切。在常规招标指标确定之前，需要更积极地进行比较和检查，以促进具有最佳值的招标指标。同时要充分研究EPC分包，要有明确的责任，建立奖罚机制和约束机制，在中标后深入激发分包商的参与热情。
问:与传统模式相比，EPC项目的经营管理思路有哪些新变化？
答:从项目建设投资全过程来看，传统施工企业的经济核算轨道是施工图预算、合同价款、工程结算，而EPC模式将经济职能拓展到设计概算甚至投资估算的范围。投资估算和设计概算阶段的规划空比较大，所以在EPC项目的业务管理上要转变整体思路，从传统的施工规划中心转向前期的设计采购阶段。整个项目要从业主的角度，从成本控制的角度，以前瞻性和全局的眼光，同时从施工的角度，在满足整体成本控制的前提下，通过详细的经济比较，进行综合考虑和研究。
问:做好一个EPC项目最重要的是什么？
答:做好一个EPC项目，最重要的是全面了解EPC项目，深刻理解这种模式下管理对象、管理内容、管理机制等系统性问题的变化，从而采取更为恰当的措施和方法。最关键的一点是要改变参与各方的思维模式，走出传统认识的误区。
首先，佳人的雇主要充分认识到，EPC模式既不是对合同内容的“全包”，也不是对所有细节的“管理”。发包方和承包方要形成清晰的沟通思路和明确的工作界面，以免造成发包方自身管理工作的缺位，或者各方主观能动性的缺失，权责不清。
其次，承包商(尤其是建设方主导的EPC项目总承包商)应充分了解设计及相关工作，项目的整体风险化解工作不应过于依赖设计单位和专业分包，而忽视自身的控制。此外，EPC模式并不能无限解决合同本身带来的风险。与传统项目相比，它只有更多的可能性，但效果仍然受到许多因素的影响。
最后，由于项目参与各方对EPC项目管理模式的认识存在偏差，导致各方角色不匹配，工作衔接方式不协调，工作内容理解不统一，工作利益不均衡等行为。在EPC项目管理过程中，应打破各方管理意识的壁垒。设计师不仅要关注自身设计工作的完成，更要从整体上衡量项目的得失，避免责权利的失衡。但施工方要注重培养全局思维，把规划设计工作作为项目的重点，避免因处于死角而失去对合同成本和项目履约的控制。